Enhver chef har brug for at kende lovene, der regulerer hans handel, og hvad i helvede, lovene om sund fornuft og anstændighed også. Men der er andre vigtige retningslinjer, du skal følge: de mellempersonlige regler, der påvirker de mennesker, du arbejder med. Vi taler ikke her om seksuel chikane og modig ufølsomhed; succesrige fyre har for megen respekt for deres kolleger til at falde i disse fælder. Men hvis du blev forhørt for lovovertrædelser som manglende motivation, utilstrækkelig coaching eller piss-dårlig feedback, hvordan ville du da stå op under afhør?
Stort lederskab handler ikke om stor strategi, oratori, heroisme eller karisma. Det handler om at styre forhold, siger Michael Feiner, den tidligere chefchef for Pepsi-Cola Worldwide, tidligere professor i ledelse ved Columbia Business School i New York City og grundlægger og præsident for Michael C. Feiner Consulting. Han er også forfatteren af The Feiner Points of Leadership: De 50 grundlæggende love, der får folk til at ønske at yde bedre for dig.
Best Life bad Feiner om en håndfuld selvtestspørgsmål, der afslører, hvor godt du fører. Tag testen, svar ærligt, og reparér dine måder. Dine medarbejdere og din virksomhed bliver det bedre. Og hvis du stadig arbejder hårdt for dit skud på hjørnekontoret, skal du ikke gå glip af de 25 måder, hvor de smarteste mænd går foran på arbejdet.
1 SPØRGSMÅL 1: Udtrykker du tillid til dit teams evne til at imødekomme eller overgå dine forventninger?
Jeg kalder dette Forventningsloven: Folk reagerer på det niveau af tillid, du udviser til dem… Hvis din chef mener, at du vil få succes, gør du det som regel. (For livsstiltips fra nogle af erhvervslivets øverste ledere, se 25 ting, som rige mennesker altid gør.)
2 SPØRGSMÅL 2: Hvor godt kender du dine mennesker?
Dette er intimitetsloven. Med andre ord, har du en intim fornemmelse af de omstændigheder, under hvilke du får det bedste ud af dit personale? Jeg mener ikke, at du skal være deres krympe eller deres bedste ven. Men kender du deres varme knapper: deres håb, frygt og forhåbninger? Ved du, om de kan lide meget feedback eller kun lidt? Hvad med om de kan lide en masse uafhængighed eller konstant planlægning af kort intervaller? De fleste chefer kender overhovedet ikke deres folk. Når jeg spørger mine MBA-studerende, hvoraf mange har arbejdet hos førende virksomheder, "Kendte dine chefer dig?" Svaret er næsten altid, "Nej, de ønskede ikke at kende mig." Hvordan kan du få det bedste ud af nogen, hvis du ikke kender ham?
3 SPØRGSMÅL 3: Er du forpligtet til succes for dine folk?
Det er fint, hvis chefer er forpligtet til deres egen succes; faktisk ønsker folk, at deres chefer skal have succes, fordi det får dem til at se godt ud, og de vil være en del af et vindende hold. Men de virkelige spørgsmål er: Ved dine mennesker, at du ikke kun er engageret i din egen succes, men også deres? Viser du, at du er bekymret for deres vækst og udvikling inden for virksomheden? Chef kan være bemærkelsesværdigt narcissistisk, egoistisk og selvoptaget. Det handler om at promovere deres persona, og de mennesker, der arbejder for dem, bliver simpelthen produktionsfaktorer. Men her er den hemmelighed, som de fleste chefer savner: Når folk ved, at du er forpligtet til deres succes og ikke kun din egen, dræber de for dig.
4 SPØRGSMÅL 4: Giv du konstruktiv feedback?
Og med feedback, jeg mener, fortæller du dem, hvad de har brug for at gøre mere af, hvad de skal gøre mindre af, og hvad de har brug for at gøre anderledes for at forbedre deres præstationer? Alle kan lide ryggen ridset, men jeg taler ikke kun om "Attaboy!" og "Attagirl!"
I stedet snakker jeg om at fortælle dem, "Det var et godt stykke arbejde, og her er hvorfor." Feedback skal også være "kameralinseret." Med det mener jeg, at du skulle være i stand til at fortælle folk, hvad du så, som om du så en video, og kunne afspille, hvad de gjorde eller ikke gjorde, hvilket resulterede i denne forestilling. Folk sætter en enorm stolthed i kvaliteten af deres arbejde, og under de rette omstændigheder kan de det.
5 SPØRGSMÅL 5: Træner du aktivt dine underordnede til et højere niveau?
Lederskab er en del af undervisningen. Alt for ofte siger chefer, "Jeg har ikke tid til at uddanne mine folk. Jeg har kunder, investorer, mine egne chefer til at bekymre sig om." Som et resultat havner underordnede ofte i bunden af fødekæden, når det kommer til ansigtstid med vejlederen. Men du skader dig kun. Højtydende chefer forstår loven om kompetencebaseret coaching: tanken om, at jo lavere en medarbejderes færdighed, erfaring og krydderier er, jo mere coaching har de brug for. Succesrige chefer prioriterer det.
6 SPØRGSMÅL 6: Forstår dine mennesker vigtigheden af virksomhedens mission?
Fred Smith, formand, præsident og administrerende direktør for FedEx, hævder, at han fortæller sine chauffører igen og igen, "Du er involveret i den vigtigste handel i verdenshistorien. Du leverer ikke sand og grus; du leverer nogens pacemaker, nogens kemoterapibehandling, den del, der muligvis holder F-18 flyvende, eller den juridiske brief, der kan afgøre sagen. " Og når du taler med FedEx-drivere, tror de ikke, at de bare leverer pakker. Uanset hvilken opgave - at arbejde i en fabrik, et callcenter eller et udøvende kontor - er folk nødt til at tænke, at de gør noget vigtigt, at de er en del af en større mission. Derfor kalder jeg denne idé loven om at opføre en katedral: Når folk ikke tror, at de bygger en katedral, tror de, at de hugger sten, og ingen kan lide at tro, at de hakker sten.
(Når du først kører højt oppe på virksomhedens stige, skal du ikke gå glip af vores 20 væsentlige rigdomstips til 2017.)
